Effektive Zielvereinbarungen: Das Potenzial dieses Instrumentes

Das versteht man unter einer Zielvereinbarung

Das Führen durch Zielvereinbarungen – Management by Objectives oder kurz MbO genannt – geht als Methode der Mitarbeiter*innenführung auf Peter Ferdinand Drucker zurück. Der amerikanische Ökonom österreichischer Herkunft entwickelte diesen transaktionalen Ansatz in den 1950er Jahren. Bis heute ist das Grundprinzip des dem auf Austausch zwischen Führungskraft und Mitabreitendem beruhenden Führungsstils bewährtes Handwerkszeug im Management.

Im Rahmen einer Zielvereinbarung treffen die Beteiligten (in aller Regel Vorgesetzte und Mitarbeitende) eine Vereinbarung darüber, welche Ziele in welchem Zeitrahmen erreicht werden sollen. In den meisten Fällen wird ein Jahr als Zeitspanne festgesetzt. Beide Seiten verständigen sich in einem Gespräch über den genauen Inhalt der Vereinbarung.

Ob in der Zielvereinbarung nun Ziele im Bezug auf konkrete Aufgaben festgehalten werden, oder ob es um verhaltensbezogene Themen geht, kann ganz unterschiedlich sein. Auch individuelle, auf die Entwicklung persönlicher Kompetenzen hin ausgelegte Vereinbarungen sind möglich.

Aus diesen Gründen sind Zielvereinbarungen sinnvoll

Ob man die Einigung nun als Personalentwicklungsinstrument oder primär als Mittel der Arbeitsorganisation verwendet: Sie hat einige Vorteile, und ist darüber hinaus auch einfach anzuwenden.

• Klarheit über die Anforderungen – Mitarbeitende wissen, was von ihnen erwartet wird, was als Mindesteinsatz gefordert ist, und wo sie mit ihren ganz persönlichen Fähigkeiten punkten können.
  • Am Ende des Quartals ist der Auftrag des Kunden Z in Ihrem Zuständigkeitsbereich vollständig abgeschlossen. Idealerweise wurde der Folgeauftrag bereits begonnen.

• Vereinfachte Priorisierung – Mitarbeitende wissen, worauf sie ihren Fokus legen müssen, wenn mehr als eine dringende Aufgabe ansteht; und auf welche Aspekte die Unternehmensführung die höchste Gewichtung legt.
  • Das Ziel ist erreicht, wenn die Anliegen unserer Kunden im Servicecenter vorrangig vor den Anfragen unserer Vertreter bearbeitet werden.
  • Der Kunde wird grundsätzlich mit einer Lösung für sein individuelles Anliegen aus dem Gespräch entlassen, auch wenn das einen kulanten Umgang mit Reklamationsbestimmungen oder außerordentlichen personellen Ressourceneinsatz notwendig macht.

• Höhere Verbindlichkeit – ein fest definiertes Ziel hat höheren Verbindlichkeitscharakter als eine offen formulierte Grundsatzvereinbarung.
  • Sie haben die Zielvorgaben erfüllt, sobald die Meetings der Folgewoche immer freitags zwischen 9:00 Uhr und 12:00 Uhr über den Mailverteiler allen Mitarbeitenden bekannt gegeben werden.

• Größere Motivation – Mitarbeitende, die genau darüber informiert sind, unter welchen Voraussetzungen sie positives Feedback und Gratifikationen erhalten, sind eher bereit, hohen Einsatz zu zeigen.
  • Sobald das Ziel von 100 gefertigten Artikeln pro Arbeitstag erreicht wurde, erhalten Sie eine Sonderzahlung, deren Höhe sich an der Menge der zusätzlich fertiggestellten Teile orientiert.

• Stärkere Zielorientierung und Identifikation – wenn Mitarbeitenden die übergeordnete Zielsetzung verinnerlichen und ihren konkreten Anteil daran verstanden haben, steigt die Identifikation mit dem gemeinsamen Arbeitsergebnis. Zielorientierteres Arbeit wird möglich.
• Stärkung der Eigenverantwortung – insbesondere in teamorientierten Arbeitsformen tragen Zielvereinbarungen dazu bei, Mitarbeitende zum einen stärker für ihre Prozessanteile in die Verantwortung zu nehmen, aber auch ihre Verantwortlichkeit und Zuständigkeit zu unterstreichen, was zu klareren Abläufen und einem Gefühl der Wertschätzung durch das entgegengebrachte Vertrauen beitragen kann.
• Eigenständigeres Arbeiten – Klare, eindeutige Zielvereinbarungen geben Mitarbeitenden Sicherheit und ermöglichen damit ein selbstbestimmteres und eigenständigeres Arbeiten. Für Vorgesetzte verringert sich damit auch der Kontrollaufwand.
• Erleichterte Personalentwicklung – Maßnahmen zur Förderung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden können einfacher überblickt und gemanagt werden.

Diese beiden Formen von Zielvereinbarungen sollten Sie kennen

Quantitative Ziele

Eine Festlegung quantitativer Indikatoren für die Zielerreichung bietet sich dann an, wenn es um Stückzahlen, Zeitvorgaben oder finanzielle Themen geht – eben alles, was man in Zahlen ausdrücken kann:

• Bis zum Jahresende wurden von Ihnen mindestens drei, besser aber fünf, geeignete Produktionshelfer in die betriebsinterne Qualifikationsmaßnahme vermittelt.
• Das Umsatzziel wird erreicht, wenn Ihre Abteilung monatlich im Durchschnitt 1.200€ zusätzliche Umsätze generiert
• Pro Sekretariatsarbeitsplatz werden täglich jeweils 25 Anrufe entgegen genommen.

Quantitative Ziele können zusätzlich skaliert werden, um die jeweilige Konsequenz mit festzuschreiben. Beispielsweise:

• Der Kostenrahmen wird für das laufende Projekt eingehalten, um das Ziel zu erfüllen. Überschreitungen des Budgets um bis zu 10% stellen eine leichte Abweichung dar. Eine Unterschreitung von 10% ist eine geringfügige Übererfüllung des Ziels. Prozentuale Unter- oder Überschreitungen des Kostenrahmens von jeweils mehr als 10% ziehen die vereinbarten Konsequenzen nach sich.

Qualitative Ziele

Die qualitative Zielformulierung eignet sich für die Bereiche, in denen es nichts nummerisch Erfassbares als Messgröße gibt, Beispielsweise Kompetenz- und Verhaltensziele. Die größte Herausforderung ist hier, konkrete und überprüfbare Formulierungen zu finden. Es kann hilfreich sein, Abstufungen zu formulieren.

• Das Ziel ist erreicht, wenn Kundenbefragungen Ihre Fachkenntnisse mit ausreichend oder befriedigend bewerten. Wenn die Kundenbefragungen insgesamt eine gute oder sehr gute Bewertung ergeben, erhalten Sie eine Bonuszahlung in vereinbarter Höhe.
• Das Ziel der Vereinbarung: Alle eingehenden Anrufe werden angenommen und korrekt an die jeweils zuständige Abteilung weitervermittelt. Korrekte Weitervermittlungen bedürfen keiner weiteren Verbindung des Anrufers mit einer weiteren Ansprechperson zur Bearbeitung seines Anliegens.
• Sie haben an allen im Betrieb angebotenen Produktschulungen teilgenommen, um das Ziel zu erreichen. Bei zusätzlicher Teilnahme an weiteren internen Weiterbildungsmaßnahmen erhalten Sie die Fahr- und Fortbildungszeiten als Überstunden gutgeschrieben.

Darauf müssen Sie beim Schließen von Zielvereinbarungen achten

Ziele vereinbaren, nicht Maßnahmen!

Ein Ziel ist positiv und in der Gegenwart formuliert. Es beschreibt einen Zustand, der zu einem Zeitpunkt in der Zukunft durch eigenes Handeln erreicht werden kann. Eine Maßnahme ist eine konkrete Handlung, die zur Erreichung des Ziels ergriffen wird. Vereinbaren Sie immer Ziele, also das, was als Endergebnis verschiedener Maßnahmen am Ende des Prozesses stehen soll.

Beschaffenheit von Zielen

Ziele sollen SMART sein, heißt es. Was aber bedeutet das konkret?

Spezifisch: Formulieren Sie so präzise wie möglich!

Messbar: Legen Sie fest, wie die Zielerreichung gemessen wird!

Akzeptiert: Der oder die Mitarbeiter*in muss die Ziele akzeptieren können. Dafür ist ein Verständigungsprozess und unter Umständen auch Verhandlungsbereitschaft erforderlich. Die Zielsetzung muss grundsätzlich ausführbar sein. Idealerweise ist sie trotzdem auch herausfordernd für den Angestellten.

Realistisch: Das vereinbarte Ziel muss durch das Engagement des Mitarbeitenden unter den bestehenden Bedingungen erreichbar sein!

Terminiert: Wann das Ziel erreicht sein soll, ist ebenfalls festzulegen!

Häufig vergessen: Das konkrete WIE

Vereinbaren Sie Ziele, die zu den Unternehmenszielen/-Leitlinien passen und nicht zu Konflikten damit führen.

Ziele werden verhandelt, nicht verordnet. Der Mitarbeitende muss die Zielvereinbarung mit einem guten Gefühl unterschreiben können und wollen. Natürlich gibt es in jedem Unternehmen Vorgaben – kennzeichnen Sie diese auch als solche, und versuchen Sie nicht, den Mitarbeitenden davon zu überzeugen, dass die Vorgabe sein individuelles Ziel darstellt, das kostet Sie lediglich Vertrauen und Glaubwürdigkeit und mündet in Frustration auf beiden Seiten.

Positiv („was soll“ und nicht „was soll nicht mehr“) und möglichst simpel formuliert macht eine Zielvereinbarung am meisten Sinn. Halten Sie das Ganze so verständlich und so kurz wie möglich, und gliedern Sie Ziele in Schritte/Unterziele, wenn nötig.

Unabhängig von Dritten oder äußeren Umständen soll ein Ziel formuliert werden. Es bringt nichts, einem Ausbildungsleiter die Zielvorgabe zu machen, dass alle Auszubildenden die Prüfung bestehen sollen, denn das liegt schlicht nicht allein in seiner/ihrer Hand.

Weniger ist auch in der Zielvereinbarung mehr: Beschränken Sie sich auf ein bis maximal drei Ziele. Besser, Mitarbeitende arbeiten gezielt an wenigen Zielen, als dass sie sich mit mehreren verzetteln.

Integration im konkreten Tagesgeschäft ist die Basis! Wo und wie wird konkret am jeweiligen Ziel gearbeitet? Sind alle notwendigen Rahmenbedingungen gegeben?

Motivation und Konsequenzen müssen ebenfalls Eingang in die Zielvereinbarung finden. Beiden Seiten muss klar sein, welche Folgen die Nichterreichung der vereinbarten Ziele hat, und inwiefern der Mitarbeitende von der Zielerreichung persönlich profitiert!

Zwischenziele und Prioritäten setzen – beides hilft, der Führungskraft die Kontrolle zu erleichtern und dem Mitarbeitenden motivierende Erfolgserlebnisse zu verschaffen, sowie das Sicherheitsempfinden zu erhöhen.

Für manche Ziele kann es günstig sein, eine Visualisierung des Erfolgsfalles vorweg zu nehmen. Je klarer dieses Bild in allen sinnlichen Modalitäten im Geist des Mitarbeitenden verankert ist, desto klarer werden auch die notwendigen Schritte. Es hat auch psychologisch einen positiven Einfluss, sich mental auf das motivierende Ziel zu fokusieren.

Für einige Ziele kann eine Verlaufsdokumentation und ggf. die regelmäßige Überprüfung des aktuellen Standes sinnvoll sein. Der Mitarbeitende kann zu diesem Zweck seine Schritte, seine Zwischenerfolge und Schwierigkeiten regelmäßig dokumentieren. So ist das Ziel lebendig und der Prozess konstant im Arbeitsalltag präsent. Die aktuelle Entwicklung kann jederzeit gemeinsam begutachtet werden, so dass auch mögliche Nachbesserungen oder Umstrukturierungen der Ziele vorgenommen werden können.

Juristische Notwendigkeiten

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in einem Präzedenzfall entschieden, dass Arbeitgeber nur erreichbare Ziele vorschlagen dürfen. Die Zielvereinbarung darf darüber hinaus nicht an eine Änderung des Arbeitsvertrages geknüpft werden.

Wenn gar keine Zielvereinbarung getroffen wurde, muss der Arbeitgeber im Zweifel nachweißen, dass die Verantwortung dafür nicht beim Unternehmen liegt (10. Dezember 2008, Az.: 10 AZR 889/07). Kommt eine Zielvereinbarung durch das Verschulden des Arbeitgebers nicht zu Stande, steht dem Arbeitnehmer unter Umständen sogar Schadenersatz zu (12. Dezember 2007, Az.: 10 AZR 97/07).

Konkret bedeutet das: Es ist von juristischer Relevanz, dass Zielvereinbarungen zuverlässig getroffen werden, dass die gesetzten Ziele erreichbar sind, Änderung am Arbeitsvertrag – falls notwendig – unabhängig von der Zielvereinbarung vorgenommen werden und dass das Unternehmen Regelungen für nicht zu Stande gekommene Zielvereinbarungen trifft.

So treffen Sie Zielvereinbarungen

Laden Sie jeden Mitarbeitenden in einem festgelegten Turnus zu einem Zielvereinbarungsgespräch ein, beispielsweise einmal jährlich. Im Rahmen dieses Gespräches legen Sie gemeinsam die Ziele für den kommenden Zeitabschnitt fest.

Das kann anhand einer Checkliste erheblich vereinfacht werden. Ein Beispiel stellen wir Ihnen am Ende des Abschnitts zur Verfügung. Checklisten bieten gegenüber Formularen den Vorteil, dass das Gespräch flüssiger und individueller geführt werden kann, und eine dynamischere Atmosphäre entsteht.

Außerdem werden negative Assoziationen vermieden, die Formulare häufig wecken. Sie begegnen uns allerorten in einer bürokratisierten Welt und haben meist mit anstrengendem oder ärgerlichem Zusatzaufwand zu tun. Diese – häufig unbewusste – Verknüpfung zu bedienen, sollten Sie also möglichst vermeiden.

Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch, denn es wird die Arbeit eines ganzen Turnus beeinträchtigen, wenn hier aus Zeitersparnisgründen nicht sorgefältig genug gearbeitet wird.

Es muss am Ende des Gespräches Klarheit herrschen: Wer tut was, in welchem zeitlichen Rahmen, mit welcher Ergebnisqualität? Nur konkrete Festlegungen erlauben zielführendes Arbeiten und die anschließende Überprüfung der Zielerreichung am Ende des Prozesses.

Fassen Sie am Ende die Ergebnisse zusammen und lassen Sie sie dem Mitarbeitenden anschaulich aufbereitet in schriftlicher Form zukommen.

• Begrüßung, Befindlichkeit des Mitarbeitenden klären
• Ziele vorschlagen und eigene Ideen des Mitarbeitenden diesbezüglich erfragen
• Einordnung der geplanten Ziele in den großen Gesamtzusammenhang des Unternehmens
• Prioritäten klären (Gliederung in die Kategorien muss/soll/kann oder vorrangig/nachrangig)
• Zeitraum / Laufzeit festlegen (ggf. Zielerreichungsgespräch terminieren)
• Absprache der möglichen Meilensteine, Zwischenziele und konkreter Maßnahmen (Terminieren!)
• Sind die notwendigen Kompetenzen und Arbeitsmittel vorhanden? Was ist zu tun, wenn nicht?
• Wo benötigt der Mitarbeitende welche Unterstützung?
• Festlegung der Kriterien zur späteren Erfolgsbeurteilung
• Resultierende Konsequenzen aus der Erreichung und Nichterreichung der gesetzten Ziele festlegen
• Verständigung darüber, wann wer zu welchem Zweck im Prozessverlauf wieder Kontakt herstellt
• Zusammenfassung des Gesprächs
• Verabschiedung

So überprüfen Sie die Zielerreichung

Bereiten Sie sich sowohl inhaltlich wie auch organisatorisch auf das Zielerreichungsgespräch vor: Laden Sie den Mitarbeitenden rechtzeitig ein, sehen Sie sich die bisherigen und aktuellen Zielvereinbarungen und deren Resultate an und setzten Sie für sich seine Arbeit in Bezug zu den Ergebnissen und Abläufen im Unternehmen.

Informieren Sie darüber, in welcher Weise Angestellte sich ihrerseits auf das Gespräch vorbereiten sollen, und welche Unterlagen mitzubringen sind. Orientieren Sie sich an der Checkliste aus dem Zielvereinbarungsgespräch, um keine relevanten Punkte zu vergessen. Schaffen Sie eine angenehme Atmosphäre für das Gespräch.

Besprechen Sie, inwieweit das Ziel erreicht wurde, und welche Konsequenzen daraus folgen:

Selbsteinschätzung des oder der Mitarbeiter*in hören, gegebenenfalls die Einschätzung seitens des Vorgesetzten vergleichend aufzeigen.

Richten Sie sich darauf ein, dass Mitarbeitende möglicherweise eine andere Sichtweise auf die Dinge haben werden als Sie. Je gründlicher bei der Zielvereinbarung gearbeitet wurde, desto leichter haben Sie es an dieser Stelle. Grundsätzlich empfiehlt sich eine offene und wertschätzende Haltung und eine möglichst einvernehmliche Klärung von Unstimmigkeiten.

Die Besprechung der möglichen Ursachen für das Gelingen oder nicht zufriedenstellende Zielerreichung ist ebenfalls ein wichtiger Teil des Gespräches, und natürlich die sich daraus ergebenden Konsequenzen: Wie kann was in Zukunft besser verlaufen und welche Veränderungen sind dazu notwendig?

Häufig kann im Anschluss an das Auswertungsgespräch bereits die neue Zielvereinbarung angeschlossen werden. So entstehen keine Lücken, und alles rund um die Zielarbeit ist mit einem Termin erledigt. Am Wichtigsten aber: Würdigen Sie die Leistung des Mitarbeitenden angemessen – nicht nur finanziell, sondern auch persönlich.