HR Change Management: Die Evolution moderner Personalarbeit

Der Rollenwandel in moderner HR-Arbeit

HR-Papst und Personal-Vordenker Dave Ulrich hat ein Modell entwickelt, aus dem sich vier zentrale Rollen für Mitarbeiter in der Personalwirtschaft identifizieren und ableiten lassen:

1. Strategischer Partner: Ohne Personal gibt es keine gute Strategie. HR-Partner bieten dem Unternehmen Antworten in strategischen Fragen auf die zentrale Ressource Personal und arbeiten damit zentral an der Ausrichtung des Unternehmens mit (z. B.: Beratung/Sparring Partner des Top-Management in allen personalrelevanten (Strategie-) Fragen, wie etwa Bedarfsplanung und –deckung, Strategieentwürfe in der Mitarbeitersteuerung, etc.).

2. Change Agent: Agenten der Veränderung sind die Mittler und Mediatoren in Veränderungsprozessen. Sie sind das Bindeglied zwischen Management und Personal. Durch ihre strukturierte Arbeit werden Mitarbeiter proaktiv eingebunden und somit fit gemacht für die Veränderung. Beispielsweise erkennen HR-Change-Agenten Trends und Entwicklungen, passen Kompetenzanforderungen für MA an und qualifizieren sie der Veränderung entsprechend.

3. Administrative Expert: Administration ist nach wie vor ein Kernbestandteil moderner Personalarbeit. Dazu gehört der full-service einer Personalwirtschaft. Kernprozesse  von HR sind u. a. Bedarfsermittlung, Recruiting und Entwicklung.

4. Employee Champion: In Zeiten des demographischen Wandels wird die Personal-Bindung und Entwicklung latent wichtiger. HR-Manager inkorporieren diese Rolle und stellen die Belange der Mitarbeiter sicher. Sie qualifizieren und beraten z. B. Führungskräfte und Mitarbeiter oder haben ein „offenes Ohr“ in die Organisation hinein.

Wie können moderne HR-Manager nun ihren mannigfaltigen Rollen gerecht werden, ohne dabei am Ende als Verlierer aus dem Ring zu steigen? Trotz aller Rollen, Erwartungen und Ansprüchen – das Management von Personal und eine aktive Personalarbeit ist immer eine Frage der Kommunikation.

Machen Sie sich und andere auf die Rollenkonflikte aufmerksam. Kommunizieren Sie mögliche Spannungsfelder und daraus entstehende Probleme offen. Das kann mitunter divergieren.

Wenn Sie Trennungsgespräche (aufgrund einer Veränderung) führen, machen Sie das evtl. nur auf Grundlage einer Entscheidung des Top-Managements. Wenn Sie Informationen aus der Belegschaft in den Vorstand kommunizieren, sollten Sie dies mit dem Verweis Ihres Rollenkonfliktes tun. Seien Sie nicht nur zu sich ehrlich, sondern machen Sie Ihre Konflikte dem Gegenüber deutlich.

Beachten Sie weiterhin folgendes:

• Schützen der „Überparteilichkeit“ – HR-Manager sollten neutral und mediativ arbeiten. Ein allparteilicher HR-Manager ist ein unschätzbar wichtiger und guter Mitarbeiter für das Unternehmen. Versuchen Sie in Gesprächen Ihren neutralen Standpunkt von Beginn an deutlich zu machen und bieten Sie sich allen Parteien als Gesprächspartner Sparring-Partner proaktiv an.
• Antrieb darstellen – Personalmanager ohne Antrieb werden ungern eingeladen. Kompetente Personalentscheider überzeugen nicht durch Phrasen, sondern legen ihre eigene Motivation und Vision offen. Bringen Sie Willen zum Gestalten mit und seien Sie nicht nur ein ausführendes Organ.
• Thematisch arbeiten – Auch wenn Personalwesen immer etwas mit Menschen zu tun hat. Im HR-Management geht es um Themen, nicht um Menschen. Sachbezogen und pointiert zu arbeiten, stärkt die Organisation nach Innen und gibt Antrieb.

Wie Sie Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

Change requires changeability.

Was die moderne Unternehmenswelt heute verlangt, ist die Erkenntnis von und die Bereitschaft zu stetem Wandel.  Weil Change-Management ein teamorientiertes und mitarbeiterbezogenes Thema ist, kommt besonders den HR-Mitarbeitern eine zunehmend entscheidende Rolle zu. In Zukunft sollten Sie auftreten und aktiv werden als:

• aktiver Businesspartner (u.a. in der HR-Beratung des Top-Managements),
• Moderator (u.a. von komplizierten/ großen Betriebsversammlungen),
• Motivator (u.a. in 1:1 Mitarbeitergesprächen),
• Mediator (u.a. in Vermittlungsfunktion zwischen Belegschaft und Management),
• Supporter (u.a. als Unterstützer im Tagesgeschäft),
• oder Motor für Veränderung (u.a. als Schlüsselfunktion in Change-Projekten).

Solch eine Rollenveränderung bringt eine enorme Erweiterung ihrer Aufgaben und Kompetenzen mit sich. Deshalb ist es umso wichtiger, dass Personaler wissen, worauf es bei der Durchführung von Change-Management-Projekten ankommt und wie sie zu ihrem Erfolg beitragen können.

Um zu verstehen, warum das Human Ressource Management so wichtig für die erfolgreiche Durchführung des Change Managements ist, sollte erst einmal geklärt werden, was „Erfolg“ eigentlich bedeutet und welche Faktoren ihn begünstigen. Erfolg setzt sich aus drei Komponenten zusammen: die inhaltliche Zielerreichung, die Einhaltung der Budgetvorgabe und die Einhaltung des Zeitplans. Wurden diese drei Komponenten erreicht, kann man prinzipiell von einem erfolgreichen Change Projekt sprechen.

Die folgende Tabelle zeigt die einzelnen Erfolgsfaktoren zugeordnet zu den drei Hauptphasen des Change Managements. Sie behandelt dabei ausschließlich den Erfolgsfaktor der inhaltlichen Zielerreichung. Es ist fundamental, verschiedene (inhaltliche) Instrumente einzusetzen, um den inhaltlichen Projekterfolg zu sichern.

Dabei ist es ebenso wichtig, die Mitarbeiter zu involvieren, motivieren und zu befähigen. Die folgende Abbildung gibt eine Antwort auf die Frage, wie es Ihnen gelingt, die Veränderung
nachhaltig erfolgreich zu gestalten. Dabei steht fest: Bei Change Management handelt es sich immer um ein weiches, kommunikationsintensives Thema. Sie wollen die Mitarbeiter abholen und mitnehmen – das funktioniert, on the long run, nur durch Partizipation.

Die angefügten Beispiele zeigen, was für eine elementare Rolle es in Veränderungsprozessen spielt, die Mitarbeiter proaktiv einzubinden und sie somit den Wandel selbst gestalten zu lassen. Zudem präsentieren sie die Techniken und Methoden, welche die Erfolgschancen erhöhen. Denn mit steigendem Einsatz geeigneter Tools zur Planung, Umsetzung, Stabilisierung und Korrektur des Change Projekts steigt die Wahrscheinlichkeit auf Erfolg.

Die konkreten Inhalte von Change Projekten

Am Anfang eines Change Projekts kommt es vor allem auf engagierte Führungskräfte an, welche die Veränderungsprozesse glaubwürdig und abgestimmt kommunizieren, sowie auf Reaktionen kompetent eingehen können.

Wie bereits angesprochen, lösen Ansagen zu Neuerungsplänen oftmals Ängste und Widerstände im Betrieb aus. Deshalb ist eine intensive Kommunikation und die frühe Einbindung der Mitarbeiter und anderer Stakeholder essentiell, um diesen Widerständen vorzubeugen oder entgegenzuwirken und somit den Erfolg eines Change Projekts zu garantieren.

Dabei ist es nicht nur wichtig, was kommuniziert wird, sondern auch wie und wann. Um Konflikte zu bewältigen, empfiehlt sich der Einsatz von Mediatoren. Dies muss nicht immer jemand mit einer Mediatoren-Ausbildung sein. Sie können unabhängig von der Hierarchie eine Anlaufstelle für Mitarbeiter einrichten. Machen Sie das bekannt, versichern Sie zu 100% Vertraulichkeit und geben Sie Ihr erlangtes Wissen an die entsprechenden Mitarbeiter bzw. Führungskräfte weiter. Dies kann strukturell und gleichzeitig informell stattfinden.

Ein Beispiel: Wenn ein Mitarbeiter sich bei Ihnen über eine Veränderung beschwert, können Sie der entsprechenden Führungskraft bei einem gemeinsamen Lunch von Ihren Kenntnissen berichten. Beachten Sie immer: Vertraulichkeit und Neutralität sind dabei Ihre Markenzeichen. Sie sind quasi nur die Plattform. Denn: Bleibt die Klärung von Konflikten aus, könnte die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinträchtigt sein und somit die Erfolgschancen mindern.

In der Planung des Veränderungsprozesses haben sich Instrumente wie die Ist- und Ursachenanalyse, die Wirkungsanalyse sowie Ressourcen-, Zeit- und Budgetplanung bewährt. Dabei lässt sich die Reihenfolge und Wichtigkeit nicht pauschalieren. Jedes Veränderungsprojekt ist anders. Manche Unternehmen brauchen innerhalb eines Jahres einen turn-around, weil sie sonst vor dem Aus stehen. In der Zeitplanung ist dem natürlich eine enorme Priorität einzuräumen.

Auch hier wird wieder deutlich, dass es wichtig ist, die Treiber der Veränderung zu identifizieren und lokalisieren zu können. Ist es ein Krise, die eine Veränderung erzwingt? Oder ist es ein freiwilliger Change? Gerade in Unternehmen mit wenig Erfahrung im Change Management ist es wichtig, dass es Mitarbeiter gibt, die sich mit dem Thema vertraut machen. Dazu gibt es zahlreiche Literatur, frei abrufbares Wissen sowie Onlinekurse. Machen Sie sich fit!

Sollte es ein besonders umfangreicher und kaum zu bewältigender Change sein, kann es im Notfall zusätzlich ratsam sein, einen Change Management Experten einzubinden, der wichtiges Know-How über Veränderungsprozesse liefert und das Unternehmen zum Einsatz und der Anwendung von Tools und Techniken beraten kann. (Vgl. KPMG: Ziele definieren – sicher ankommen. Professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen und der Beitrag des Human Resource Managements. Justus-Liebig-Universität Giessen, 2009.)

Im späteren Prozess ist es von besonderer Bedeutung, dass durch Dokumentation, Analysen, Befragungen und Stimmungsbarometer der Veränderungsprozess evaluiert wird. Hierbei steht nicht nur allein die Erfolgsmessung im Vordergrund, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Durch Lessons-Learned-Workshops können Verbesserungspotenziale herausgearbeitet werden und der Change somit besser institutionalisiert werden.

Denn es gilt: ein Veränderungsprozess kann nur als erfolgreich bezeichnet werden, wenn der Change nachhaltig umgesetzt wurde. Zudem spielt die Vorbildfunktion von Veränderungsprojekten eine zentrale Rolle. Sind Kunden, Anwender, wichtige Stakeholder sowie Mitarbeiter mit der Veränderung zufrieden, dient das Projekt als positive Erfahrung zur Mobilisierung weiterer Change Projekte in der Zukunft.

Die Professionalisierung des HR-Management im Change-Management

You are always in a change.

Blickt man auf die Erfolgsfaktoren des Change Managements wird schnell klar: Veränderung ist heute Alltag und sollte deshalb im Unternehmen richtig institutionalisiert werden. Auch wenn es gerade kein akutes Veränderungsprojekt gibt, ist es wichtig, dass sich die Verantwortlichen laufend mit dem Thema beschäftigen und es antreiben.

Ein proaktiver Umgang mit Veränderung erhöht die Erfolgschancen des Change Management. Um ein wandlungsbereites und -fähiges Unternehmen zu schaffen, muss also eine Professionalisierung in der Organisation stattfinden. Veränderungsprozesse sollten nicht nur einmalig oder in besonders akuten Situationen initiiert werden, sondern als wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur gelten.

Ganz im Sinne: Komme was wolle, wir sind jederzeit bereit und fähig, das Problem anzugehen. Denn ein proaktiver Umgang mit Veränderung erhöht die Erfolgschancen des Change Management.

Diese Professionalisierung gliedert sich in drei Aspekte: der Expertenorientierten Professionalisierung, der Reflexiven Professionalisierung und der Integrativen Professionalisierung.

1. Expertenorientierte Professionalisierung: beschreibt den Aufbau von Wissen und Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen. Welches Know-How über die Besonderheiten von Change-Prozessen muss man haben? Welche Einsatzmöglichkeiten gibt es? Und welche Mittel und Techniken benötigt man für einen Veränderungsprozess?

2. Reflexive Professionalisierung: bezieht sich auf die Fähigkeit, Entscheidungen, Vorgehensweisen und Resultate kritisch zu beleuchten und aus den gemachten Erfahrungen zu lernen. Eine offene Fehlerkultur hilft Veränderungsprozesse zu optimieren und für spätere Projekte besser vorbereitet zu sein. Wenn folglich kein akutes Change-Projekt läuft, kann man sich somit an eine Zusammenfassung und Dokumentation der lessons-learned und best-practices aus dem vergangenen Change-Projekt machen und entsprechend aufbereiten.

3. Integrative Professionalisierung: meint die Verflechtung der Kompetenz und Zuständigkeit für Change Management mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Expertise und Erkenntnisse aus der Reflexion werden hier zusammengebracht und dienen dem steten Verbesserungsprozess und der Institutionalisierung des Change Managements. Dabei sollten im Wesentlichen folgende Fragen beantwortet werden können. Wer ist im Unternehmen verantwortlich für Veränderungsprojekte? Gibt es einen zentralen Ansprechpartner? Wie sollen zukünftige Veränderungsprojekte organisiert werden? Macht die Entwicklung einer eigenen Change-Unit evtl. Sinn? Und wie sind die Berichtsstrukturen in einem Veränderungsprozess?

Professionalisierung kann man also als Erfolgskonzept sehen. Umso besser Change Management in der Unternehmenskultur verankert ist, desto mehr sind benötigte Expertise und Erfahrungen schon vorhanden, um jederzeit schnell und kompetent zu handeln.

Das Konzept der Professionalisierung im Change Management impliziert, dass sich die Rollen und Einstellungen aller Mitarbeiter eines Unternehmens unter dem Einfluss von Veränderung wandeln. Da Change Management personalrelevante Fragen aufwirft, ist es aber besonders das HR-Management, das sich „professionalisieren“ muss.

Studien haben gezeigt, dass die HR-Mitarbeiter schon heute weitgreifende Kompetenzen vor allem in der Entwicklung und der Umsetzung innehalten. (Vgl. KPMG: Ziele definieren – sicher ankommen. Professionelle Steuerung von Veränderungsprozessen und der Beitrag des Human Resource Managements. Justus-Liebig-Universität Giessen, 2009.)

Wie die bereits beschriebenen vier HR-Rollen von Ulrich zeigen, werden sich diese Kompetenzen in der Zukunft noch ausweiten. Untersuchungen der letzten Jahre fanden heraus, je umfassender das HRM seine möglichen Rollen im Change wahrnimmt, desto größer ist der Projekterfolg.

Die 3 wichtigsten Rollen der HR im Change-Management

Rolle 1: Strategischer Partner

Als Strategischer Partner steht der HR dem Unternehmen beratend zu Ausrichtungsfragen an der Seite und liefert Informationen zur Ressource Personal. Das können einerseits konkrete Zahlen zur Auslastung von Vollzeitkräften sein, andererseits mittel- oder langfristige demographische Veränderungen.

Bei anstehenden Veränderungen muss das HR-Management zudem Fähigkeitslücken bei den aktuellen Mitarbeitern ermitteln, dokumentieren und die fehlenden Qualifikationen durch Mitarbeiterweiterbildung oder Personalumstrukturierungen ergänzen.

Rolle 2: Change Agent

Aber auch langfristig ist das HRM gefragt. Die „Changeability“ von zukünftigen Mitarbeitern sowie die Akzeptanz der neuen Werte des Unternehmens stehen als wichtiges Kriterium im Mittelpunkt bei der zukünftigen Personalauswahl. Auch der demographische Wandel und die Internationalisierung sind Veränderungen, die in langfristige Personalplanungen mit einbezogen werden müssen.

Als Change Agent agiert der Personaler als Unterstützer und Begleiter von Veränderungsprozessen, manchmal beteiligt er sich auch an der Beratung und Gestaltung des Change. In dieser Rolle können HR-Mitarbeiter den gesamten Veränderungsprozess über mehrere Projekte hinweg überblicken und dienen als Anlaufstelle und Impulsgeber in Veränderungsthemen.

Da sie eine Schnittstelle zwischen Mitarbeitern, Stakeholdern und Führungskräften darstellen, sind sie eine große Hilfe in der Koordination der verschiedenen Gruppen und können durch Kommunikationsmaßnahmen die Vernetzung aller erzielen.

Ein Change Agent kann bspw. regelmäßige Change-Meetings einberufen, in denen über konkrete oder zukünftige Veränderungen gesprochen wird und stellt somit den strukturierten Austausch zwischen den Mitarbeitern her. Durch Regelmeetings kann darüber hinaus die Akzeptanz des Themas Change verstärkt werden.

Mit speziellem Know-how zu Change-Themen sind die Personaler zudem in der Lage, frühzeitig Hindernisse zu erkennen und diese durch ein gezieltes Konfliktmanagement zu beseitigen. So können Sie durch Change-Fachwissen, regelmäßige Meetings oder Informationsveranstaltungen anbieten, auf denen Sie nicht nur über die positiven Seiten des Veränderungsprozesses sprechen, sondern auch offen Kritik zulassen.

So können geschulte Personalmanager bspw. eine Wall einrichten, auf welcher die Mitarbeiter anonym ihre Kritik äußern können. Im Anschluss kann auf diese Kritikpunkte in den Informationsveranstaltungen näher eingegangen werden.

Rolle 3: Change Reporting

Eine weitere, wichtige Kompetenz, die dem HRM zukommt, ist die des HR-Reporting oder auch Change-Reporting. Durch Stimmungsbarometer, Feedback und Erfolgskennzahlen bewertet sowie dokumentiert das HRM den Veränderungsprozess und trägt somit zum Optimierungsprozess bei. Diese neuen Kompetenzen der Personaler zeigen, dass das Human Ressource Management beachtlich zum Erfolg von Change Projekten beiträgt.

Wichtige Erfolgsfaktoren wie die Kommunikation mit allen involvierten Gruppen, die Planung der Weiterbildungsmaßnahmen, die Mediation im Konfliktmanagement, die Lieferung von Know-How, die langfristige und strategische Personalplanung, die Institutionalisierung von Werten in der Mitarbeiterschaft, die Bewertung und das Controlling der Veränderungsprozesse unterliegen alle dem Aufgabenbereich der HR-Mitarbeiter. Sie sind somit ein wesentlicher Akteur im Change-Prozess.

Change Management baut auf die Ressource Mensch. Es geht darum, alle Beteiligte in den Prozess zu binden, ihnen klar zu machen, warum ein Veränderungsprozess wichtig ist und mit nötiger Expertise den Prozess zu leiten, die richtigen Impulse zu liefern und für Fragen offen zu sein.

Das HRM ist die Schnittstelle zwischen allen Beteiligten und kann durch Mediation, Moderation und Katalysator die nötige Motivation generieren. Ist das geschafft, steht einem Veränderungsprozess kaum noch etwas entgegen. Die zwei Rollen der Personaler, die in der Zukunft am wichtigsten werden, sind die Rolle als strategischer Partner und als Change Agent. Deshalb: Mut zum Wandel!