1. PRINCE2® – Practitioner 6. Edition inkl. Prüfung

Sample Exam (1): Practitioner 6. Edition von Andreas Ellenberger

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Über den Vortrag

Der Vortrag „Sample Exam (1): Practitioner 6. Edition“ von Andreas Ellenberger ist Bestandteil des Kurses „PRINCE2® – Practitioner 6. Edition inkl. Prüfung“.

Quiz zum Vortrag

  1. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“, da die Rechtfertigung zum Beginn des Projekts in Form eines Business Case dokumentiert werden muss.
  2. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“, da es der Auftraggeber ist, der den Business Case Entwurf zu Beginn eines Projekts erstellt.
  3. „Lernen aus Erfahrung“, da es wichtig ist, zu Beginn eines neuen Projekts Erfahrungen aus vorherigen Projekten zu berücksichtigen.
  4. „Lernen aus Erfahrung“, da das Projektmanagement-Team von der erfahreneren Unternehmensführung lernen sollte.
  1. „Lernen aus Erfahrung“, da das Projekt kontinuierlich aus dessen eigenen Erfahrungen lernen sollte.
  2. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“, da die Rechtfertigung des Projekts unverändert bleiben sollte.
  3. „Lernen aus Erfahrung“, da Projektteams aus dem, was in ähnlichen Projekten geschehen ist, lernen sollten.
  4. „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“, da genügend Gründe vorhanden sind, dieses Projekt zu starten.
  1. Nein, da die Arbeiten für Phase 3 beginnen sollten, während die für Phase 2 geplanten Arbeiten fertiggestellt werden.
  2. Ja, da Phase 3 nicht die Endphase ist, sodass Arbeit aus Phase 2 verschoben werden kann.
  3. Nein, da der Lenkungsausschuss auf Basis der in Phase 2 fertiggestellten Arbeiten bewerten sollte, ob das Projekt weiterhin lohnenswert ist.
  4. Ja, da das Verschieben der Arbeit auf Phase 3 eine Ausnahmesituation in Phase 2 verhindert hat.
  1. Die Anwendung ist gut, da ein PRINCE2-Projekt in Managementphasen eingeteilt werden sollte, sodass eine Genehmigung von Phase zu Phase möglich ist.
  2. Die Anwendung ist gut, da der Auftraggeber sich darauf verlassen können muss, dass Steuerungsmittel und Toleranzen effektiv umgesetzt werden.
  3. Die Anwendung ist schlecht, da Rollen in einem kleinen Projekt kombiniert werden sollten, solange kein Interessenskonflikt besteht.
  4. Die Anwendung ist schlecht, da ein PRINCE2-Projekt auf die Lieferung von qualitativ hochwertigen Outputs fokussiert sein sollte statt auf die Arbeit, die zur Lieferung der Produkte erforderlich ist.
  1. „Produktorientierung“, da der Projektmanager vor dem Beginn detaillierter Arbeit wichtige Entscheidungen treffen sollte.
  2. „Steuern über Managementphasen“, da Benutzer wahrscheinlich eher zufrieden sind, wenn die Produkte zu Beginn des Projekts vereinbart werden.
  3. „Produktorientierung“, da so die geleistete Arbeit dazu beitragen wird, dass die gelieferten Produkte den geforderten Standards entsprechen.
  4. „Steuern über Managementphasen“, da ein Output-orientiertes Projekt die Produkte vor ihrer Erstellung definieren sollte.
  1. Nein, denn definierte Rollen sollten dazu beitragen, dass jede Person die Frage beantworten kann: „Was wird von mir erwartet?“.
  2. Ja, da die Ernennung der Bereichsleiterin eine klare Struktur des Projektmanagement-Teams bietet.
  3. Nein, da die Bereichsleiterin nicht beurteilen kann, ob die Lieferung für das Projekt durch alle Lieferanten durchgeführt werden kann.
  4. Ja, da die Bereichsleiterin alle drei primären Stakeholder-Interessen repräsentieren kann.
  1. „Steuern über Managementphasen“, da der Projektmanager bei der Planung von Phase 4 die Inhalte der Projektleitdokumentation überprüft.
  2. „Steuern über Managementphasen“, da der Projektmanager am Ende der Phase den Status von Produkten der Phase 3 überprüft.
  3. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, da der Lenkungsausschuss die Befugnis Phase für Phase an den Projektmanager delegiert.
  4. „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“, da die Leistung des Teammanagers vor der Autorisierung des nächsten Arbeitspakets überprüft werden sollte.
  1. Ja, da die angewendeten Steuerungsmittel für die Governance-Aspekten des Unternehmens angemessen sein sollen.
  2. Ja, da dies während des Projekts Kontrollpunkte zum Treffen von Entscheidungen sicherstellt.
  3. Nein, da die Erstellung von Präsentationen mehr Aufwand erfordert als die Erstellung von schriftlichen Dokumenten.
  4. Nein, da es bei Anwendung des Prinzips „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ keine Notwendigkeit für Meetings gibt.
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Teammanager
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Teammanager
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektsicherung
  1. Ja, da Projektkosten als Teil des Business Case des Projekts dokumentiert werden sollten.
  2. Ja, da der Business Case des Projekts alle Gewinne für die Stakeholder des Projekts dokumentieren sollte.
  3. Nein, da der Ansatz für Business Case durch das Programm zur Verfügung gestellt werden sollte.
  4. Nein, da die geschäftliche Rechtfertigung der Grafikdesignerin nicht Teil des Business Case des Projekts sein sollte.
  1. Ja, da der Agent über die notwendigen Kenntnisse verfügt, um für die Prognose der Albumverkäufe verantwortlich zu sein.
  2. Ja, da der Agent während der Initiierungsphase die Größe des Markts für diese Art von Musik identifizierte.
  3. Nein, da der Benutzervertreter für die Entwicklung des detaillierten Business Case verantwortlich sein sollte.
  4. Nein, da der Benutzervertreter dafür verantwortlich sein sollte, die Nutzen zu spezifizieren, die das Projekt rechtfertigen.
  1. Vizepräsidentin
  2. Produktionsmanager
  3. Produktionsassistent
  4. Marketingmanager
  5. Musikanwalt
  1. Vizepräsidentin
  2. Produktionsmanager
  3. Produktionsassistent
  4. Marketingmanager
  5. Musikanwalt
  1. Vizepräsidentin
  2. Produktionsmanager
  3. Produktionsassistent
  4. Marketingmanager
  5. Event-Veranstalter
  1. Nein, da der Tonstudiomanager nicht im gesamten Projektlebenszyklus verfügbar sein wird.
  2. Ja, da der Tonstudiomanager die erforderliche Erfahrung zur Lieferung des „aufgenommenen Albums“ hat.
  3. Nein, da die geschäftliche Rechtfertigung des Tonstudiomanagers mit den Interessen des Auftraggebers im Widerspruch stehen könnte.
  4. Ja, da der Tonstudiomanager für die Lieferung des „aufgenommenen Albums“ verantwortlich ist.
  1. Ja, da der Projektmanager eine Teammanager-Rolle übernehmen kann, wenn die Fachkompetenzen vorhanden sind.
  2. Ja, da der Projektmanager in einem gewerblichen Umfeld die Vertragspflichten des Lieferanten verstehen sollte.
  3. Nein, da der Teammanager aus dem Grafikdesign-Unternehmen kommen sollte, damit Interessenskonflikte verhindert werden.
  4. Nein, da der Projektmanager die Rollen während des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ planen sollte.
  1. Zweck
  2. Zusammensetzung
  3. Erforderliche Entwicklungskompetenzen
  4. Toleranzen auf Projektebene
  5. Projektabnahmemethode
  1. Zweck
  2. Zusammensetzung
  3. Erforderliche Entwicklungskompetenzen
  4. Projektabnahmemethode
  5. Abnahmeverantwortung
  1. Zweck
  2. Zusammensetzung
  3. Erforderliche Entwicklungskompetenzen
  4. Toleranzen auf Projektebene
  5. Projektabnahmemethode
  1. Die Anforderung im Qualitätsmanagement-Ansatz dokumentieren, da eine unabhängige Qualitätssicherung zu Beginn des Projektes geplant werden muss.
  2. Die Notwendigkeit zur Erfüllung dieser Anforderung während Phase 2 dokumentieren, da in der Produktbeschreibung für das „Cover-Design“ die geforderten Qualitätskriterien festgelegt werden.
  3. Die Anforderung im Qualitätsmanagement-Ansatz dokumentieren, da die Einhaltung externer Standards bei der Festlegung des Ansatzes hinsichtlich der Qualität berücksichtigt werden sollte.
  4. Die Notwendigkeit zur Erfüllung dieser Anforderung während Phase 2 dokumentieren, da das „Cover-Design“ in Phase 3 den festgelegten Qualitätskriterien entsprechend geliefert wird.
  1. Die Qualität, die der Sänger von den „aufgenommenen Probesongs“ erwartet, muss dokumentiert werden.
  2. Die Qualitätsprüfung der „aufgenommenen Probesongs“ muss an inkrementellen Lieferansatz angepasst werden.
  3. Die Projektabnahmekriterien für die „aufgenommenen Probesongs“ müssen von dem Sänger priorisiert werden.
  4. Die Projektabnahmekriterien für das „aufgenommene Album“ könnten sich infolge der Aufnahme der Probesongs ändern.
  1. Plan entwerfen
  2. Produkte definieren und analysieren
  3. Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren
  4. Schätzungen durchführen
  5. Zeitplan aufstellen
  1. Plan entwerfen
  2. Produkte definieren und analysieren
  3. Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren
  4. Schätzungen durchführen
  5. Zeitplan aufstellen
  1. Plan entwerfen
  2. Produkte definieren und analysieren
  3. Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren
  4. Schätzungen durchführen
  5. Plan dokumentieren
  1. Ja, da die Teampläne für Phase 4 vom Lenkungsausschuss genehmigt werden sollten, bevor die Phase beginnt.
  2. Ja, da Teampläne parallel zur Erstellung des Phasenplans durch den Projektmanagers erstellt werden können.
  3. Nein, da Teampläne als Teil des Prozesses „Managen der Produktlieferung“ erstellt werden sollten.
  4. Nein, da von externen Teammanagern erstellte Teampläne die Lieferantenstandards erfüllen sollten.
  1. Ja, da die Personen, die die Arbeit durchführen, die Arbeit anders einschätzen könnten.
  2. Ja, da jeder Workshop-Teilnehmer seine Rolle verstehen sollte.
  3. Nein, da die initialen Projektschätzungen präzise sein sollten.
  4. Nein, da eine einzige Schätzmethode im gesamten Verlauf des Projekts verwendet werden sollte.
  1. Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Erwartungswert
  2. Eintrittsnähe
  3. Risikokategorie
  4. Risikostatus
  5. Risikobearbeiter
  1. Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Erwartungswert
  2. Eintrittsnähe
  3. Risikokategorie
  4. Risikostatus
  5. Risikoeigentümer
  1. Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Erwartungswert
  2. Eintrittsnähe
  3. Risikokategorie
  4. Risikostatus
  5. Risikoeigentümer
  1. Aus dem Änderungsbudget, da dieses Reserven für unbekannte Risiken beinhaltet.
  2. Aus dem Änderungsbudget, da die Vertriebskanäle geändert werden.
  3. Aus dem Risikobudget, da dieses verwendet werden sollte, um geplante Risikotoleranzen zu finanzieren.
  4. Aus dem Risikobudget, da dieses die zur Abdeckung eines Eventualplans benötigten Mittel beinhalten sollte.
  1. „Übertragen des Risikos“, da die Verwendung eines preiswerteren Unternehmens die Bedrohung auf die dritte Partei überträgt.
  2. „Übertragen des Risikos“, da die Verwendung eines preiswerteren Unternehmens die finanziellen Auswirkungen auf das Projekt reduziert.
  3. „Bedrohungen reduzieren“, da die Bedrohung weniger wahrscheinlich sein und einen geringeren Einfluss haben würde.
  4. „Bedrohungen reduzieren“, da die Bedrohung eintreten wird, wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit erhöht wird.
  1. Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder Kunde
  2. Auftraggeber
  3. Benutzervertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektunterstützung
  1. Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder Kunde
  2. Auftraggeber
  3. Benutzervertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektunterstützung
  1. Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder Kunde
  2. Auftraggeber
  3. Benutzervertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektunterstützung
  1. Nein, da alle Änderungsanträge aus dem Änderungsbudget finanziert werden sollten.
  2. Ja, da dies ein Problem ist und aus Phasenkostentoleranzen finanziert werden sollte.
  3. Nein, da dies ein Änderungsantrag ist und nicht aus Phasenkostentoleranzen finanziert werden sollte.
  4. Ja, da alle Arten von Issues aus Phasenkostentoleranzen finanziert werden sollten.
  1. Ja, da das „Cover-Design“ von akzeptabler Qualität ist und eine Verzögerung des Projekts verhindert wird.
  2. Ja, da der Sänger den Revisionen gegenüber seinen ursprünglichen Qualitätskriterien zugestimmt hat.
  3. Nein, da der Lenkungsausschuss jeder Änderung der Qualitätskriterien zustimmen muss.
  4. . Nein, da das Unternehmens- bzw. Programmmanagement oder der Kunde eine Spezifikationsabweichung genehmigen muss.
  1. Arbeitspaket
  2. Teamstatusbericht
  3. Projektstatusbericht
  4. Phasenabschlussbericht
  5. Ausnahmebericht
  1. Arbeitspaket
  2. Teamstatusbericht
  3. Projektstatusbericht
  4. Phasenabschlussbericht
  5. Ausnahmebericht
  1. Arbeitspaket
  2. Teamstatusbericht
  3. Projektstatusbericht
  4. Phasenabschlussbericht
  5. Ausnahmebericht
  1. Ja, da ein Teamstatusbericht ereignisgesteuert sein kann.
  2. Ja, da ein Teamstatusbericht ein mündlicher Bericht sein kann.
  3. Nein, da das Berichtsformat während der Lieferung nicht geändert werden kann.
  4. Nein, da nur ein Ausnahmebericht ein mündlicher Bericht sein kann.
  1. Projektlogbuch, da dieses verwendet werden sollte, um Issues im Verlauf des Projektlebenszyklus formal zu managen.
  2. Projektlogbuch, da das Issueregister nicht während des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ erstellt wird.
  3. Issueregister, da dieses verwendet werden sollte, um Issues im Verlauf des Projektlebenszyklus formal zu managen.
  4. Issueregister, da dieses vom Projektmanager verwendet werden sollte, um Issues regelmäßig zu überwachen
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektunterstützung
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektsicherung
  1. Auftraggeber
  2. Benutzervertreter
  3. Lieferantenvertreter
  4. Projektmanager
  5. Projektsicherung
  1. Ja, da die Projektbeschreibung jedes während des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ identifizierte Risiko dokumentieren sollte.
  2. Ja, da potenzielle Sicherheitsissues, die das Projekt betreffen, bei der Entwicklung der Projektbeschreibung berücksichtigt werden sollten.
  3. Nein, da es ausreichend ist, das Issue in der Erfahrungsliste aufgenommen werden sollte, damit der Teammanager für den Zielgruppenbericht dies berücksichtigen kann.
  4. Nein, da es sich um ein ernst zu nehmendes Issue handelt, das im Issueregister dokumentiert und formal gemanagt werden sollte.
  1. Initiierung freigeben
  2. Projekt freigeben
  3. Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
  4. Ad-hoc-Anweisungen geben
  5. Projektabschluss freigeben
  1. Initiierung freigeben
  2. Projekt freigeben
  3. Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
  4. Ad-hoc-Anweisungen geben
  5. Projektabschluss freigeben
  1. Initiierung freigeben
  2. Projekt freigeben
  3. Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
  4. Ad-hoc-Anweisungen geben
  5. Projektabschluss freigeben
  1. Ja, da der Lenkungsausschuss dem Projektmanager bei der Vorbereitung von Ausnahmeberichten Beratung anbieten sollte.
  2. Ja, denn die Notwendigkeit, dem Projektmanager Beratung anzubieten, steigt für den Lenkungsausschuss am Ende einer Phase
  3. Nein, da Projektstatusberichte den Lenkungsausschuss informieren sollten, ohne Erfordernis von zusätzlicher Kommunikation.
  4. Nein, da die Anwendung des Prinzips „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ die effiziente Nutzung der Zeit des leitenden Managements ermöglichen sollte.
  1. Business Case
  2. Organisation
  3. Risiko
  4. Fortschritt
  5. Pläne
  1. Business Case
  2. Organisation
  3. Risiko
  4. Pläne
  5. Qualität
  1. Business Case
  2. Organisation
  3. Risiko
  4. Pläne
  5. Qualität
  1. Ja, da der Lenkungsausschuss Projektstatusberichte verwendet, um während der Managementphasen die Fortschritte zu überprüfen.
  2. Ja, da die Dokumentation häufiger sein sollte, wenn ein Team unerfahren ist, damit Vertrauen aufgebaut werden kann.
  3. Nein, da die Häufigkeit von Projektstatusberichten in jedem Phasenplan festgelegt werden sollte, um ein unterschiedliches Niveau an Überwachung zu ermöglichen.
  4. Nein, da die Häufigkeit von Projektstatusberichten im Kommunikationsmanagement-Ansatz spezifiziert werden sollte.
  1. Arbeitspaket freigeben
  2. Status eines Arbeitspakets prüfen
  3. Über Projektstatus berichten
  4. Issues und Risiken eskalieren
  5. Korrekturmaßnahmen einleiten
  1. Arbeitspaket freigeben
  2. Status eines Arbeitspakets prüfen
  3. Managementstatus prüfen
  4. Über Projektstatus berichten
  5. Issues und Risiken eskalieren
  1. Arbeitspaket freigeben
  2. Status eines Arbeitspakets prüfen
  3. Managementstatus prüfen
  4. Über Projektstatus berichten
  5. Issues und Risiken eskalieren
  1. Ja, da Arbeitspakete zur Steuerung von Arbeiten während der Initiierungsphase genutzt werden sollten.
  2. Ja, da die Nutzung eines Arbeitspakets dabei helfen wird, dass der Output fristgerecht geliefert wird.
  3. Nein, da der Prozess „Steuern einer Phase“ für Arbeiten innerhalb der Lieferphasen verwendet werden sollte.
  4. Nein, da der Teammanager für die Produktion der Probesongs das Tonstudio auswählen sollte.
  1. Dem vorgesehenen Fertigstellungstermin für das „aufgenommene Album“ zustimmen.
  2. Den für die Produktion des „aufgenommenen Albums“ ausgegebenen Betrag melden.
  3. Verifizieren, dass die erforderlichen Prüfungen der Tonqualität abgeschlossen sind.
  4. Den Fortschritt der Abnahme des Arbeitspakets unter Verwendung eines Teamstatusberichts melden.
  1. Abstimmung mit der Projektsicherung.
  2. Ein Risiko beim Projektmanager melden.
  3. Eine Ressource vom Lieferantenvertreter anfordern.
  4. Die Produktbeschreibung überarbeiten.
  1. Ja, da hier die Chance für die Zielgruppe genutzt wird, den Sänger bei der Performance der Songs zu sehen.
  2. Ja, da der Teammanager Korrekturmaßnahmen vornimmt, um das Issue der Aufnahmen von schlechter Qualität zu lösen.
  3. Nein, da der Teammanager den Tonstudiomanager mit der Durchführung von Korrekturmaßnahmen beauftragen sollte.
  4. Nein, da ein Issue gemeldet werden sollte, sodass der Projektmanager über Korrekturmaßnahmen entscheiden kann.
  1. Bei der Erstellung des Plans für Phase 4 zur Abnahme durch den Lenkungsausschuss.
  2. Bei der Berichterstattung, dass Phase 3 nun plangemäß voranschreitet.
  3. Bei der Umplanung von Phase 3 als Antwort auf die verlängerte Zeittoleranz.
  4. Wenn die Leistung des ganzen Musikalbum-Projeks überprüft wird.
  1. Programmausschuss
  2. Lenkungsausschuss
  3. Projektmanager mit Projektsicherung
  4. Lenkungsausschuss und Programmausschuss
  1. Einen Phasenabschlussbericht erstellen, da sich das Projekt dem Ende von Phase 3 nähert.
  2. Einen Ausnahmebericht erstellen, da dieser den Status des Arbeitspakets darstellen sollte.
  3. Einen Phasenabschlussbericht erstellen, da der Lenkungsausschuss danach gefragt hat, was in Phase 3 noch aussteht.
  4. Einen Ausnahmebericht erstellen, da dieser die Optionen für den Umgang mit der Abweichung beschreiben sollte.
  1. Den Gesamtbetrag der für die Produktion des „aufgenommenen Albums“ ausgegeben wurde, zur späteren Verwendung zusammenfassen.
  2. Das „veröffentlichungsbereite Album“ überprüfen, um zu bestätigen, dass dieses den Anforderungen der Plattenfirma entspricht.
  3. Die Anzahl der Downloads von Probesongs und die Umsatzprognose dokumentieren.
  4. Die Marketingaktivitäten identifizieren, die noch ausgeführt werden müssen, um die Veröffentlichung zu unterstützen.
  1. Den Projektplan mit dem tatsächlichen Zeitaufwand für die Planung der Einführungsveranstaltung aktualisieren.
  2. Überprüfen, ob die Grafikdesignerin freigestellt werden kann, um an einem anderen Projekt zu arbeiten.
  3. Zusammenfassen, ob das „veröffentlichungsbereite Album“ termin- und kostengerecht geliefert wurde.
  4. Die Zeitpunkte überprüfen, an denen die Verkäufe des neuen Albums gemessen werden.
  1. Der Projektmanager bei der Aktualisierung des Projektabschlussberichts mit Erfahrungen.
  2. Der Projektmanager bei der Identifizierung von Empfehlungen für Folgeaktionen.
  3. Die Projektunterstützung bei der Erstellung der Produktstatusauskunft.
  4. Die Projektunterstützung bei der Übertragung der Verantwortlichkeit für den Plan für die Einführungsveranstaltung.

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Dozent des Vortrages Sample Exam (1): Practitioner 6. Edition

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger

Andreas Ellenberger ist Berater, Coach und Trainer für nachhaltige Veränderungen. Er hilft Unternehmen bei der Etablierung von Projektmanagementstrukturen, die Mitarbeiter und Führungskräfte aus Überzeugung nutzen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Denn erfolgreiche Projekte entstehen immer dann, wenn langfristige Ziele und die angemessene Einbindung der Projektbeteiligten im Vordergrund stehen. Dies beinhaltet auch die Offenheit zu Veränderung aufgrund von aktuellen Erfahrungen und Spielräume für jeden einzelnen, sich kreativ und innovativ einzubringen.

Nach seinem abgeschlossenen Studium der Betriebswirtschaftslehre hat er in 15 Jahren Praxiserfahrung in verschiedenen Rollen im Projektmanagement gesammelt. Als Berater, Projektleiter und im Projektmanagement-Office erlebte er Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren für Projekte. Als Leiter einer IT-Abteilung im Großunternehmen und Leiter des Trainingsbereichs eines Beratungs- und Trainingsunternehmens sammelte er Führungserfahrung, die er ergänzt um seine Methodenkenntnis im Coaching und Training weitergibt.

Als akkreditierter Trainer für PRINCE2® und weitere international anerkannte Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement gibt er seit Jahren sein Methodenwissen mit viel Bezug zur praktischen Umsetzung weiter. In seinen Präsenztrainings geht er konkret auf die Situation der Teilnehmer ein und erarbeitet gemeinsam Lösungsansätze für die eigene Praxis auf Basis der Theorie, um Nachhaltigkeit zu erreichen. Da ihm dies am Herzen liegt, steht er für Telefoncoachings und Prüfungen einzelner Unterlagen bzgl. der Anwendung gern zur Verfügung.

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