Erfolgsfaktor Führung
Über den Vortrag
In Veränderungsprozessen sind die Erwartungen an die Führungskräfte und hier vor allem an das Top Management sehr hoch.Welche Erwartungen es zu erfüllen gilt, ist Gegenstand dieses Vortrags.
Der Vortrag „Erfolgsfaktor Führung“ von Melanie Harps-Pötter ist Bestandteil des Kurses „Intensivkurs Change Management“. Der Vortrag ist dabei in folgende Kapitel unterteilt:
- Einführung
- Aufgaben des Top-Managements
- Rollenprofil des Top-Managements
- 5 strategische Imperative des Top-Managements
- - Transformationsprozesse steuern und kontrollieren
- - Widerstände überwinden
- - Wandel emotional absichern
- - Implementierung gestalten
- - Rahmenbedingungen schaffen
- Anforderungen an Führungskräfte
- Zusammenfassung
Quiz zum Vortrag
Welche Ebene hat im Change-Prozess den größten Einfluss auf das Projekt?
- Top-Management
- Mittleres Management
- Mitarbeiter
- Kunden
Welche Top-Management-Aufgaben gehören nach Keuper / Groten zu den wichtigsten 5?
- Commitment der Führungsebene
- Vorbildfunktion
- Kontakt zum Projektgeschehen
- Gehaltsanpassungen der Projektmitglieder
Welche Aussagen sind bezüglich der Promotoren nach Krüger korrekt?
- Der Machtpromoter sollte Mitglied in einem Lenkungsausschuss sein.
- Der Fachpromotor eignet sich als Berater und Teilprojektleiter.
- Die Promotoren müssen nicht aktiv eingesetzt werden, da sie sich ihre Position eigenständig suchen.
- Die Promoter müssen den Willen zur Macht erzeugen.
Was ist kein strategischer Imperativ nach Krüger?
- Alternativen entwerfen.
- Widerstände überwinden / Akzeptanz erzeugen.
- Wandel emotional absichern.
- Implementierung gestalten.
Was zeichnet einen potenziellen Promotor aus?
- Er hat eine positive Einstellungsakzeptanz.
- Er hat eine negative Verhaltensakzeptanz.
- Er hat eine positive Verhaltensakzeptanz.
- Er hat eine negative Einstellungsakzeptanz.
Wie kann man nach Krüger Wandel emotional absichern?
- Sachfragen-Management, z.B. Kenntnisvermittlung
- Einfluss-Management, z.B. Anreize geben und kommunizieren
- Lieferanten-Management, z.B. die Anzahl der Lieferanten reduzieren
- Wandel kann man nicht emotional absichern.
Welche Implementierung sticht durch ihre schnellen Ergebnisse hervor?
- Die strikt direktive Implementierung.
- Die gemäßigt direktive Implementierung.
- Die nondirektive Implementierung.
- Die situationsspezifische Wahl der Implementierung.
Was stimmt nach dem Change-Kreisel-Modell?
- Veränderungen beginnen für verschiedene Gruppen zu verschiedenen Zeiten.
- Führungskräfte und Mitarbeiter haben immer die gleiche Sichtweise im Change-Prozess
- Überzeugungsarbeit ist überflüssig.
- Kreative Mitarbeiter haben die gleichen Interessen im Change-Prozess wie Prozessexperten.
Dozent des Vortrages Erfolgsfaktor Führung
Melanie Harps-Pötter
Melanie Harps-Pötter ist Change-Managerin und Business-Coach aus Hamburg. Ihre Qualifikationen reichen von einem Abschluss als Diplom-Ingenieurin über ein IHK-Zertifikat im Bereich GmbH-Geschäftsführung und Management bis hin zu einem Master of Arts im Bereich Business Coaching und Change Management. Aufgrund Ihrer Erfahrungen im Bereich der GmbH Geschäftsführung, der Abteilungsleitung, im Business-Development sowie im Qualitäts- und Projektmanagment ist sie der richtige Ansprechpartner für die Themen Change-Management, Business-Coaching und Moderation.Melanie Harps-Pötter und Rüdiger Pötter agieren als Business Coachs, Modera-toren, Projektmanager und Change Manager mit einschlägiger Berufserfahrung als Führungskräfte in verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen und Unternehmensstrukturen unter dem LOGO PREchange.
2011 veröffentlichte Melanie Harps-Pötter ihr Buch "Selbstgesteuertes lernen und emotionale Intelligenz-- Welche Bedeutung haben selbstgesteuertes Lernen und emotionale Intelligenz für Coaching- und Moderationsprozesse?" (GRIN-Verlag).
Kundenrezensionen
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Auszüge aus dem Begleitmaterial
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... Glaubwürdigkeit des Managements sind der wichtigste Erfolgsfaktor bei ...
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... In Unternehmensziel; In HR-Prozesse Einbindung des Projekts; „Ewiger Change Manager“ auf höchster Ebene eines erfolgreichen Unternehmens Menschenbezogenes Führungsbild ...
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... Enabler Visionäres Führen Effizientes Managen Beachtung Strategischer ...
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... Rahmenbedingungen für den Wandel schaffen Visionäres Führen / Effizientes Managen Beachtung Strategischer ...
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... prozesse steuern und kontrollieren Widerstände überwinden, Akzeptanz erzeugen Wandel emotional ...
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... werden ‚überrumpelt‘, Promotoren und Zögernde bestärkt; Anspruchsvolle Ziele bieten die Chance, alte Pfade zu verlassen Orchestrierung des Wandels; Auswahl des Stücks ...
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... prozesse steuern und kontrollieren Widerstände überwinden, Akzeptanz erzeugen Wandel emotional ...
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... Verdeckte Opponenten Potentielle Promotoren Opponenten Verhaltensakzeptanz Positiv ...
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... Befürworter und Gegner; Wankelmütige und Unentschlossene ...
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... hierarchisch, Ressourcen- Freigabe, Aufträge erteilen Mitglied des Lenkungsausschuss Fachpromotor Initialisierung, Konzipierung, Umsetzung Berater, Leiter ...
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... möglichst in der Unternehmung halten –durch geeignete Anreize neu motivieren –aktiv in den Umsetzungsprozess ...
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... der Veränderung verdeutlichen „Sense of Urgency“; Gewohnheiten bzw. das „Festhalten an bewährten Regeln“ überwinden; Neues, positives Leitbild in ...
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... Implementierung gestalten Rahmenbedingungen für Unternehmungsentwicklung schaffen ...
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... Freude Stolz Angst Sorge Ärger verstärken ...
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... bei „Nichtwandel“ –Angestrebte Ziele, Wandlungsbedarfe –Benchmarks, Best Practices –Anstehende Maßnahmen –Geplanter Ablauf ...
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... von Skepsis und Unsicherheit –Abbau von Furcht und Angst ...
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... erwartende Anreiz-Beitrags- Konstellation des gesamten Bereichs –Auf den einzelnen Mitarbeiter bezogen ...
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... Risiken zu übernehmen; Chancen zu nutzen ...
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... Zeichensetzende Aktivitäten zum Prozessbeginn –Kommunikation einer motivierenden, realistischen Zukunftsvision –Darstellung von Problemen, Lösungen ...
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... Neugierde –Stimulierung von Hoffnung und Begeisterung im Veränderungsprozess ...
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... prozesse steuern und kontrollieren Widerstände überwinden, Akzeptanz erzeugen Wandel emotional ...
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... Zur Sicherstellung der Erreichung ...
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... Implementierung (Top down-Verlauf) Gemäßigt direktive Implementierung Nondirektive Implementierung (Bottom ...
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... Mitarbeitern „umgangen“ werden; nachträgliche Erläuterung des direktiven Vorgehens als „einzig möglicher Weg der ...
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... Zusätzlich: Beteiligung von Schlüsselpersonen –Leiter der nachgelagerten Einheiten ...
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... Wandels (Partizipation in der Konzipierungsphase) –Nach unten: Ausstrahlung der durch Partizipation erreichte Akzeptanz auf die ...
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... Initiativen der betroffenen Mitarbeiter; Eigenständige Problemerkennung; Unbedingt notwendig: –Autorisierung ...
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... zur Umsetzung als aufwärts gerichtete Veränderungsbeiträge Melanie ...
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... in zeitlicher und sachlicher Hinsicht. Rasches Handeln (Krisensituationen) = Top ...
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... Implementierung gestalten Rahmen- bedingungen für Unternehmungs- entwicklung schaffen Melanie Harps-Pötter ...
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... bereitstellen (organizational slack); Unterstützung der interdisziplinären Kommunikation Ermöglichung organisationalen Lernens; Geeignete Infrastrukturen für interne Wissensgemeinschaften; Externe Collaboration Einführung von Ideenmanagement ...
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... Veränderung der Mitarbeiter; Ziel-Anspruchsniveau (Ziele übertreffen) ...
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... bUnterschiedliche Interessen und Sichtweisen: –FK (Entscheidungsträger)- MA (Umsetzer) –Kreative – Prozessexperten –Nutzen ...
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... mit alten und neuen Bedenken; Kick-Off mit breiter Beteiligung: –nicht zu früh ...
